相比编制财务预算，编制资金预算的逻辑要简单一些，因为资金预算的标的很单纯，它以企业资金收付为基础来编制。这里说的资金，包括现金、银行存款、现金等价物等。编制资金预算，目的是为了说清楚企业原本有多少钱，本期能收到多少钱，本期要花出多少钱，最后算出期末能结余多少钱。转换成专业语言，资金预算的编制逻辑是企业上期的资金结余加上本期资金流入，减去本期资金流出，等于期末资金结余。
至于资金预算的期限设置为多长，企业可根据管理需要自行设定。如果企业一个月编制一次资金预算，上期、本期就对应上月、本月，如果企业一周编一次资金预算，上期、本期就对应上周、本周。
编制资金预算的基础是什么呢？是财务预算。为什么这么讲呢？看一下资金预算表就明白了，资金预算的上期结余对应会计报表里的货币资金期末数，财务预算表里涉及到资金流入、流出的事项引流到资金预算表即可。
明白了以上逻辑和原理，我们就不难设计资金预算表了，这个表可当作预算模板使用。我们做预算时总得借助一个模板去填数。资金预算的模板设计相对容易，毕竟它牵涉的因果较少。
资金预算表主要分四大部分：第一部分，上期资金结余；第二部分，本期的资金流入；第三部分，本期的资金流出；第四部分，本期的资金结余。填报资金预算表的重头戏在于细化本期的资金流入和流出事项。
资金流入流出事项要细化到什么程度呢？一般根据企业管理需求做细化，同时也要根据资金流入流出金额大小做细化，细化后的名目要贴近业务实际、足够接地气，以求让阅读人一眼洞穿精要。不仅财务领导能看懂，业务领导也应能看懂，方便他们沟通交流。
资金预算表和现金流量表有些类似，但不完全一样。资金预算表属于管理报表，它具有以下一些特点。
第一，管理报表是没有固定格式的。既然没有固定格式，我们就能发挥主观能动性，根据业务实际需要去做设计表格样式，可根据企业管理需要随时调整表格样式。
第二，资金预算表编制的基础和财务预算编制的基础是不一样的，资产负债表也好，利润表也好，编制基础都是权责发生制，资金预算表的编制的基础是收付实现制。
第三，资金预算可以看作是财务预算的补充。为什么要有这个补充呢？财务预算最终要算出预期利润是多少，利润是有欺骗性的，它的欺骗性表现为两点：首先一点，利润不一定有现金流入做支撑，企业有利润不见得有钱，光有利润没有钱，企业仍然没办法有序运转。编制资金预算表，资金和利润对照着看，能给企业管理者更多提醒、更多警示。
前面我提到了，资金预算编制的基础是财务预算。财务预算先框定的经济事项，特别将其中涉及资金收支的事项引流至加资金预算，等于突出了资金管理的重要性。倘若资金预算脱离了财务预算，资金预算很可能就偏离了财务范畴。
为什么做了财务预算，还要做资金预算呢？有利润不见得有现金，有费用不等于有支出，利润表里列支的成本费用未必就花了公司的钱。有的费用以前钱就花了，但没及时入到成本费用，有的成本费用入账了，花钱还要再等一段时间。利润我们要考虑，资金我们也要考虑，所以企业最好又做财务预算，又做资金预算。
做一个小结，说一说编制资金预算表的优越性。企业管理的核心是什么？是财务管理。很多人对这句话理解并不透彻，总觉得企业里财务管理不怎么重要，没觉得它是中心。如果你所在的企业没有把财务管理当成中心，说明这个企业市场竞争意识迟钝。
财务管理的核心又是什么呢？是资金管理。资金是企业的血液，编制资金预算是为了畅通企业的血液流动。另外，资金预算可弥补财务预算的不足。资金预算按收付实现制编制，可修正权责发生制形成的误导。
编制资金预算比较灵活，它没有编制财务预算那么高的综合性。以编制财务预算为例，一些大企业往往在10月份就开始启动预算编制工作了，一直要忙到下一年1月份才能定稿，起起落落要花三个月的时间。财务预算涉及的内容很多，包括收入预算、成本费用预算、资产采购预算、材料采购预算、人工成本预算……还需要考虑各种分摊分配比例、会计做账的基础原则……把这些考虑全了，才能把财务预算编出来。编制资金预算省事得多，只需考虑资金收支。
资金预算编制还可以做得相对灵活，做得更有时效性、针对性。资金预算能随时指导财务日常管理，可以给企业预警资金链安全。花钱前先做资金预算，没有预算花钱，这个钱必须走特殊审批流程。另一方面，企业但凡编制了资金预算，对可能出现的资金短缺，可留出应对的缓冲时间。
大型企业对财务预算的编制工作都很重视，小企业则没有这个意识。小企业规模有限，一眼就能看穿家底，又何需编预算呢？甚至有的小企业就是个家族式企业，钱也好、材料也好，产品也好，就是一家子人管着，只要东西不丢，肉烂在锅里不会出什么大问题。
企业规模小，固然不必须编财务预算，但资金预算我建议编制。为什么这么说呢？一方面，资金预算能直接帮到企业改进管理；另一方面，资金预算编制的难度小。既能帮助企业改进管理，又不需大费周折，企业干嘛不编制资金预算呢？
有几类企业尤其应编制资金预算。
第一类企业，小微企业。小微企业本身就没什么钱，抗风险能力弱，小微企业不把资金盘算好，很容易受困于资金链断裂。
第二类企业，创业型企业。这类企业创始人投钱不多，企业需要引入财务投资人补血。在产品做出来之前，企业如果把钱花完了，又没找到新的风投救场，这企业就该关门了。
第三类企业，亏损企业。企业已经亏损了，这个时候更应把钱看得重一些，亏损不见得能导致企业关门，但没钱了，企业可就真要关门了。亏损企业多熬一天是一天，也许熬过危机，就迎来转机了。
第四类企业，资金链绷得比较紧的企业。这类企业往往是疯狂扩张的企业，这也干，那也干。大势扩张有它的好处，可以抓住机会创收益，资金使用效率也比较高，但也有它的不足，资金链绷得太紧了，很可能因一个地方出漏洞，整个摊子都瘫痪。
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